#讀書筆記
作者：神田昌典
譯者：劉錦秀
《超神速全腦學習法》是一本蠻有趣的書，
現在正流行腦力潛能開發，就來瞧瞧吧。
前陣子在 台中 豐邑都心廣場辦講座時，
剛好隔壁棚在上 腦力潛能開發 的課
聽到主持人說：
腦力開發是個專業，專業就是你會而別人不會的事。
我都笑了。
第一章，在看不見、摸不著、感覺不到的世界
本章作者提出三個要點，
是以日本企業社會的探討背景。
由於電腦，尤其是網路的普及
使得資訊擴張速度以史無前例的速度爆炸，會造成一種演化的壓力。
而以現階段社會來說，
是從「資訊社會」（2008年之前）轉型往「知識社會」的陣痛期，
單純的資訊傳遞已不足夠應付社會需求，
若要有卓越性的獲利，就必須要擁有可以整合資訊的智慧，
就像是現在的經理人、保險業務、仲介的工作已經不能夠只是提供消費者資訊，
能在這種領域內成功的業務人，必須要自行先將資訊消化，
再加以整理，最後向消費者提出組合優惠，才能獲得青睞。
也就是說，無論是個人或企業，乃至社會、
國家的思維都必須用比十年前更快速更有效率的方式運作。
工作的困難度一下子提升太多，世代交替的鴻溝太大，
反而讓人失去對工作的熱情，覺得工作是壓力沉重且無聊的。
在這種社會進化的痛苦情況下，會有兩種危機存在。
●一是像溫水煮青蛙。
我們都知道社會變化的很快，
但大多數的人還停留在太安逸的心態，沒有自覺、沒有思考、沒有行動。
沒有跟隨上這種變遷速度的人，
就像是不急著跳出鍋子的青蛙，默默在等被煮熟的時候。
●二是在中年階層，目前社會的中流砥柱，
作者稱為亞特拉斯世代（希臘神話中，被宙斯懲罰到世界西方頂天的巨人，
最後承受不了酷刑，為求解脫，央求看蛇妖梅杜莎的頭，然後化成石頭。）。
他們也許熬過了工業社會到資訊社會這段進化的過程，
但從資訊社會要轉型為知識社會的變化更為劇烈，
就像是尚有許多主管無法輕易地習慣用電腦網路來處理事情，
還要依靠秘書才能得到第二手資料，
如果他們放棄支撐這個社會，
而年輕一代的經歷又不夠豐富去撐起這個天（社會），
如作者所說，可能社會架構一時承受不了會出現短時間的崩潰現象。
在現今這個世代因為變化太快，
思考太長遠未來的事反而是不被允許的。
連半年後的發展都不知道了，怎麼能夠訂定一個十年的長遠計畫？
因此領導階層的壓力會越來越沉重。
在變化持續下去的世界裡，如果青蛙希望自己能夠活下去，
首先就得嘗試跳離水槽，這就是真正讓知識社會啟動的第一步。(page 45)
第二章，符合邏輯的正確提案為什麼無法執行？
本章探討的是 ●你用什麼樣的思考模式？
高度資訊化的社會，連工作性質都會變得高度抽象化，
一紙合約可能代表著無數抽象概念的交換。
因此作者在此章要表達的是──陳舊的思想框架、
公式如果再按照以前的經驗使用，可能根本無法跨越眼前障礙。
以往在企管學中如此教導，只要懂得使用有效的某些模式，
碰到類似問題，任何人都可以輕鬆套用公式去解決。
我們把這種解決問題的思考模式稱為「Framework」
（原意是指應用程式遵循和套用的一種軟體框架，也就是開發應用軟體時的雛形），Framework的意思是「框架」。
因為把資訊放入圖表框架整理的同時，
也可以整理一下自己雜亂、模糊的腦袋。(page 54)
最常使用到的資料歸納的思考流程框架是●3C分析。
3C是顧客（Customer）、競爭對手（Competitor）、自家公司（Corporation）
三個字的英文字首，也就是從三個觀點做全方位的思考，
導出事業的關鍵成功因素。(page 54)
1.徹底了解遊戲規則（顧客的要求）之後，
2.找出競爭對手的弱點（市場部份的弱點），
3.一邊將自己的優勢發揮到極限，一邊和競爭對手進行廝殺。(page 55)
基本上就類似SWOT分析，優勢是套用公式快速方便。
缺點是這樣太過死板，而且會忽略掉更細節的東西。
擬第一次草案的時候也許可以先朝這些方面思考，
但絕對是不足的，需要有更全面的創新思考。
作者認為要有效運用策略、框架要具備下列四個前提條件：
●【目的】制定競爭策略
●【對象】經營者、經營管理主管
●【程序】事實的分析與整理
●【實踐】由上而下的垂直式組織
(page 57)
現行企管學中會使用的策略多半是在工業社會時期開發的，
作者列舉幾項較有權威性的框架：
●「PDCA cycle」──
由plan計畫、do執行、check檢查、act反應組成，
當PDCA環落實到企業的每一程序，企業就能處於在最佳的狀態。
（William Edwards Deming, 1900~1993，開發於1950年代，提升業務效率）
●「PPM分析」──product portfolio management，
決定事業組合、產品組合的經營分析管理手法。
（The Boston Consulting Group，開發於1960年代，決定事業投資組合方向）
●「4P行銷組合」（Jerome McCarthy，由製造廠商主導市場行銷）
●「SWOT分析」──
從strengths優勢、weaknesses劣勢、
競爭市場上的機會opportunities和威脅threats進行分析，
為企業找出優勢定位。
(Kenneth R. Andrews, 1916~2005，讓企業內部的力量符合大環境的策略)
●「組織診斷7S」──
從strategy策略、structure組織機構、system營運系統、
skill組織能力、staff人才、style經營文化、shared value共同價值觀七個觀點，
多元掌握問題原因及解決之策的框架。
（麥肯錫，1970年代，架構有效率的組織）
●「策略3C」（大前研一，1982年，制定企業策略）
●「價值鏈」──企業提供顧客的產品或服務，
是由一連串的價值活動組合起來所創造。
價值鏈所呈現的總體價值，
是由各種價值活動(value activities)和利潤(margin)所構成。
（麥可‧波特，1985年，取得競爭優勢）
●「MECE」──mutually exclusive and collectively exhaustive，
彼此獨立、全無遺漏掌握某件事情或概念。
這是麥肯錫顧問公司著名的金字塔結構思考法中的基本邏輯。
（原麥肯錫的企管顧問，2000年代，解決問題）
的確這些思考框架的套用可以提高效率，
但作者認為進入到知識社會，必須從以往的競爭策略
進一步到主動地●創造需求策略。
顧客對企業的●忠誠度（心理占有率），會比產品市佔率重要。
就這像是APPLE公司著重在提高忠實用戶的數量，
而不是採取低價策略去提高市佔率。
薄利多銷是一種比較舊型的競爭方式，也容易壓低品質。
不過這點還要看情況，兩種方式各有優勢，也有劣勢，
還不能肯定現代社會是否完全過渡到新的策略心態。
第二點，對象。
作者認為框架也有●使用者和●被使用者的考量。
由於知識的普及，連新手業務也可能把上述的競爭策略納入簡報，
但對於還沒有準備好要傾聽的顧客來說，
合乎邏輯的策略就只是一種強迫推銷，
反而可能會引起心理上的反感。
而沒有充份瞭解問題與取得顧客信任之前，
就隨意使用分析制定企劃，也可能弄巧成拙。
此外，策略還需考慮到使用順序。
知識社會中，單純只會分析資訊已經落伍，
使用策略框架或許會陷入思考盲點。
以往的企業組織多是垂直鏈，
制定策略後只要上層主管發佈命令讓下層執行即可。
但現今組織有扁平化的趨勢，
在策略制定和執行上要尋找共識需要更大的努力協調，
並且組織內的成員都必須盡量清楚組織內所有事項和知識，
給個人的壓力會越來越沉重。
面對純邏輯形式無法處理實務問題的斷層，
作者以麻省理工學院史隆管理學院的資深講師C. Otto Scharmer 提出的「U理論」
作為新的解套方法。
主張如此一來，就可透過圖表，擴散思考，達到抓襟就見肘的成效。
在進入到探討思考本質前，作者先提出人一般進入深層思考前的四個階段：
●層次1：下載複製
●層次2：認清事實
●層次3：產生共鳴
●層次4：衍生創造
(page 72)
簡言之，一般人的思考方式都是如此進行的：
先以自我本位思考，將發生的事情套用在自身過去經驗中，
尋找符合的狀況。（啊，我早就知道這個。）
其次，若沒有同樣的過去經驗，但還在自己的邏輯中，
也可以迅速地掌握新情報。（原來如此。）
再者，視野移出自我的圈圈之外，可與他人產生情感的共鳴。（你的心情我很能夠體會。）
最後，視野不斷擴大且分散，能夠接受不同立場、角度的觀點。
層次4就是，超乎自己假設的未來，偶然間出現的階段。
Scharmer 稱這一瞬間為「自然現形」(presenging)，
這是結合提前(pre)感覺(sense)未來和存在(presence)意義所產生的名詞。
換句話說，意思是指「未來」出現在「現在」的那一瞬間。(page 78)
這部份有點哲學性，是一種思考的存有論。
也可以簡單理解為，透過一步步的慢思之後，
踏入了豁然開朗的境界。就像是圍棋高手在經歷成千上萬場的對奕之後，
往往可以將自身觀點退開，更宏觀的觀點去看待盤面，
會讓人有他可以洞燭先機的錯覺。屬於更高竿的思考反射動作，
超越思考框架的限制，也就能創造更多可能性。
U理論裡，思考從層次3進入層次4的中間，有一個步驟叫「放下」。
「放下」顧名思義就是，把曾經有過的經驗和知識全都捨棄，
把它們視為無用之物全都忘掉。(page 81)
金庸小說倚天屠龍記中，張無忌學習太極拳唯一的方法，
就是要忘記前面所學過的任何招術。
意思是，在此階段，「意」比「形」更重要。
在有足夠知識的前提下，
打破框架，才能有新的突破。
不過這種說法就是「只可意會，不可言傳」，
雖然能有效創新，但無法大量複製，屬於個人的潛能。
在企業中要作教育訓練來說會有點太抽象，也算是一種新革命，卻無法傳承。
第三章，不做促銷活動也可集客的五個新原則
現在的企業幾乎都不做廣告宣傳，因為顧客本身就是最大的廣告招牌。(page 87)
培養忠誠度的新戰爭。
像是拎著誠品書局的袋子、拿著iphone、穿著Nike的鞋子等等，
或是絕對領域版的廣告就貼在顧客的大腿上。
作者在本章提出五個新原則來探討為何許多新興的大企業
不需要積極為自己廣告卻依然能夠集客。
【第一原則】指定搜尋(page 93)
1.指定搜尋→2.促使搜尋的關鍵字命名（商品名、企業名稱）
→3.支撐自我投射型消費的故事→4.順利進入故事的引線
→5.共享心情故事的磁場。(page 94)
網路的發達使得現代人要找資訊會直覺想到使用線上搜尋引擎，而非以往的報紙、電視。
DM市場現在依舊堅固。重視地區性和健康、住宅有關的事業，
利用夾報的方式宣傳，業績確實就可扶搖直上。(page 96)
畢竟還是有中、老年世代不習慣使用網路，
而中年人其實算是掌握經濟的主要層級，
社會充斥著給年輕族群消費的事務，容易忽略掉這塊大餅。
指定搜尋的重要處在於●這是購買者主動踏出的第一步。
而搜尋的方式也有分為
●利用商品範疇(商品屬性、種類、類型、內容)或是
●指定專有名詞。後者具有獨特性和極高的識別度。
【讓顧客從指定搜尋到化心動為行動的三個關鍵】
●帶出問題的商品名、企業名稱(Title)
●打開故事大門的宣傳標語(Tagline)
●提供答案的故事(Story)
(page 102)
增加曝光率、部落格文章宣傳、具爭議性的標題都比較能夠吸引消費者的注意。
尤其是口耳相傳的感染力。
不論是商品名或者企業名稱，
就本質而言，即是能夠帶出有關企業、商品詳細資料的「問題」。
而且在「問題」和「答案」之中蘊藏的緊張感，
可以藉由「宣傳標語」提升到極限，就像發動引擎的旋轉軸一般，
提高顧客的搜尋動機。(page 109)
即使不做促銷活動，也可集客的事業，都有一個共同點──
那就是販賣者雖然未特別說明，
然而購買這就是可以感覺到販賣者身上的真實故事。(page 111)
文創產業的盛行就是在描述一個商品故事，引發消費者的共鳴。
這是因為消費動機和方式都在知識社會中有了轉變。
如果要勉強將企業區分為兩大類，一種是以利益為目的，
行有餘力才貢獻社會的企業；另外一種是以解決世界難題為目的，
利潤為附加條件的企業。(page 112)
說明了公益的確是一門好生意。像是待用咖啡、待用麵的啟發，
能夠使多方受益的故事就能快速擴散。
建立品牌忠誠的基點在於消費者轉換為「自我投射型消費」。
藉由商品中的故事，使自己與之投射，獲得現實生活中需要的可能性或是自信。
有點類似現在人以滿足「生活中的小確幸」就有動力去消費，
因為是與自己息息相關，能夠產生幸福感的商品為熱門。
過去的購買模式為「Attention、Interest、Desire、Memory、Action」，
這部分可通過業務員的介紹來達成；
但現在的購買過程卻逐漸轉為「Attention、Interest、Search、Action、Share」，
因此資訊的流通策略已經比商品本身的流通來得重要。
針對資訊的流通，作者認為●動畫化、影像化非常重要。
將影片上傳到平台上，可以重複進行宣傳，並開始大量集客。
比起過去的業務行銷方式，可以挖掘出更多的潛在顧客。
對企業而言，為使資訊流通，也必須要過濾資訊的正確性，作者提出兩個方式：
第一個方法，聽專家的意見。
另外一個方法，不是募集專家，而是培養專家。(page 126)
將顧客成功拉進商品的故事之後，會再由顧客本身的心情故事抒發，
就會形成一個磁場，會透過交互作用不斷地加強信念。
換句話說，在知識社會裡，收集心情故事就是建立品牌最直接、
最適合的方法。不過，如果主故事不夠優質，就看不到心情故事的誕生了。(page 129)
第四章，全腦思考模式──快速啟動
●真空的力量
人群集中的中心處為真空。
這個空間什麼都沒有，卻又無所不有。這個空間什麼都欠缺，
卻又集合所有。這個空間本身不會變化，卻是引爆變化的源頭。(page 134)
色即是空，空即是色。
知識社會中讓企業成長的本質，除了五原則的應用之外，
更有深度的是原則之間的連結，可以透過互為主體性來引出滿溢的故事性和效益。
因此作者在五原則的真空處再加上核心的SSC。
Story故事、Streaming串流串組、Concept概念思想。(page 136)
成敗的關鍵，不在於種子是否降臨，而在於是否準備好了。(page 138)
努力雖然不一定成功，但成功必定奠基在努力之上的道理。
進入本書重點，作者主張的「全腦思考法」，先介紹快捷版的五個步驟：
step0：準備
┌──────┬──────┬─────┐
＋ │ │ │ │
│ │ │ │
├──────┼──────┼─────┤
─ │ │ │ │
│ │ │ │
└──────┴──────┴─────┘
現在 未來
在事業上，工作是這樣運行的：
透過商品或服務，讓顧客的「現在未被滿足狀況（present negative）」
變成「將來被滿足狀況（future positive）」 （未來顧客120%happy的狀況）。
(page 149)
step1：顧客的未來
在圖表的右上方，畫上顧客快樂的小插圖。
此作法的重點是從各種角度想像顧客未來的樣子，
可由視覺、聽覺、感覺、名聲、金錢等方面著手想像。
尋找可以開發的新來源。也可以深入瞭解到顧客真正的需求。
意即，●先設定一個可預見的目標。
step2：顧客的現在
盡可能的描繪出現在當下的情況，以全面掌握資訊。
這部份就如同U理論中層次3，開始能去體會對象的心情，跳脫本體的思考框架。
●瞭解現階段的狀況、能力、資源等。
step3：高潮
從圖表中的現在到未來之間，會有一條彎曲的路徑。
挫折與成功都會出現，可是一旦克服痛苦，
養成良好的習慣，成果就會開始出現。
這種方式對於自我投射型的消費者很重要，
因為他們是為未來的自己投資的。
step4：察覺過程中的單腳跳和踏併步
高潮必須要有點子才會出現，也就是，一定要經由幾個階段式的點子，
才能夠登上高峰進入高潮。一般來說有三個左右的點子會比較好歸納。(page 164)
先整理出不同的視野觀點，再去驗證新觀點裡的保證，
最後獲得成就感，就會達到高潮。
step5：片頭
回過頭思考問題的起源，雖然我們都知道要從顧客的觀點思考，
但很容易就會不小心又回到銷售者的觀點。
●紀律和初衷的重要性。
邏輯+故事=無限。(page 186)
合乎邏輯的策略如果沒有辦法有故事性滲透到人心裡，
就會難以執行，而若這兩者能夠結合，才能發揮出生命的張力。1+1>2的力量。
相對於策略建構框架是以累積的事實做分析，
再找出確實的解決之策，
全腦思考模式則是從想得到的結果開始倒算，
再找出具有創造性的解決之策及一套有助於解決問題的行動劇本。(page 189)
不過全腦思考也有缺點，因為是靠主觀擴展想法，
始終是一種假說(hypothesis)。雖然透過邏輯性的思考去反覆驗證作法，
但很有可能最後也會出現不好的結果。
醫學博士Paul MacLean 提出「三腦合一模式」(The tribune brain model)有一見解如下：
●爬蟲類腦是「為生存而用的腦」，
它可以讓人在商務活動中，優先確保安全的環境。
●原始哺乳類腦是「為感覺而用的腦」，它可以讓人在商務活動中，
從「愉快」開始思考，這是非常重要的關鍵。
●新哺乳類腦是「為思考而存在的腦」，它可以讓人在商務活動中，
制定行為計畫而強力落實執行。
(page 198)
思考的前提是要滿足生存條件，有安全感，並且心情愉快。
因此只要環境不夠安全，會有恐懼，就會無法正常思考。
一般而言人類的行為是，先從思考腦去下達命令，
從感覺腦提取記憶確認這個命令的感受是喜歡還是厭惡，最後通過生存腦的欲望去執行。
●思考有三個機械性結構：想法→行動→結果。
如同追求真理的方式，以行動去驗證追求真的信念。
全腦思考模式的設計，就是要讓人在無意識之間，
輕輕鬆鬆運用故事的結構。(page 212)
若顧客被故事吸引之後，不會只停留在虛構的世界，
而是採取更實際的行動，為了在現實中再次去體驗那個故事，
而去購買能夠反映故事世界的商品。
某方面來說，置入性行銷就是抓住顧客的這種心理。
故事在商業上的效果即是●容易記憶和●容易傳播。
●現實是由曲線所創造
為什麼用的分明是思慮縝密的聰明策略，還是無法一直線走向成功呢？
因為在我們的潛意識之中是希望有糾葛、有掙扎的，就如同沒有人會進電影院看一部沒有糾葛的故事一樣，現實當中也沒有一個人的人生是沒有波瀾的。(page 224)
傑出的領導者還須具備另外一項資質──事前掌握會對企劃進行造成影響的事情，以便在適當的時機調整舵的方向。如果我們可以先一步瞭解前面提到的潛意識行為模式，就可以在企劃進行的過程中，預測問題發生的時機。如此一來，就可以針對問題先想好對策，將風險和傷害降到最低。(page 226)
在全腦思考模式圖表中，用直線來推算現實狀況的發展，因為現實和期待會有落差，容易產生挫敗感。(page 230)
而應對現實與期待落差的方法，作者推薦英國教育家東尼‧布贊所提倡的方法（TEFCAS心智慧圖）
TEFCAS的步驟如下：(page 232)
Success（成功）
TEFCAS的第一個步驟，是從最後一個步驟開始。
因為大腦一旦很明確地開始想像成功，就會朝著實現目標，
二十四小時不間斷地發揮它的功能。
Trial（嘗試）
就是試試看各種假說，不要想得太過完美。
不知道應該怎麼做的時候，就實際做做看。
由小到大，從淺入深，一定可以找到「對的」感覺。
Event（事件）
客觀觀察被視為結果所發生的事件，
所以我們使用的詞彙不是「結果」，而是「事件」。
因為嘗試的結果不論是順或不順，都不過是邁開步伐的第一步而已。
對於結果不要患得患失，只要把它當成單純的事件客觀處理就可以了，
這種心態非常重要。
Feedback（回饋）
接受「嘗試」後的結果，接受來自「事件」的「回饋」，
就算得到的「回饋」在表面上看起來是負的，
我們也可以從肯定的角度，解決為可以更進一步貼近結果的資訊與經驗。
換句話說，就算進行得不順利，也不要有「失敗」的想法，
只要把它當成成功戲碼中的一個插曲就可以了。
用什麼心態接受回饋，關係著是否可以做出成果，所以這是走向成功的一條生命線。
Check（確認）
確任得到的回饋是不是可信、可靠，是不是有資料依據。
如果根據不正確、不完全的回饋採取行動將會危及成功，
所以在這個階段，一定要跳脫自己的堅持，
用最客觀、最合乎邏輯的角度重新評估自己所處的狀況。
Adjust（調整）
這是一個修正的步驟，也是為達成目標做最後的調整、
為實現目標採取具體策略做的最後修飾。
最後邁向的成功會遠超過當初的想像，記得在成功之後要慶祝，
因為記憶儲存了正面的情緒，下次就可以更有熱情去做更好的表現。
第六章，為行動而做的邏輯思考
作者認為思考難或不難的看法是兩極的，
而會造成思考似乎很困難的假象，是由於●目的和工具的不一致。
當目的是像醫生看診般，「診斷→解決」
則需要倚靠嚴謹的邏輯架構去解說，不容許有嘗試性的失誤。
但目的如果是把想法化為行動，
「假說→行動」則這種思考方式必須使用心智慧圖這種工具，
在最合乎邏輯、客觀的情況下，去進行各種嘗試，並保持正面信心去執行。
發現假說之後，就要開始實踐。因此，我們必須瞭解實踐時的必要步驟。
這就是本章要說明的主題，也就是「行動邏輯思考」的關鍵。
從結論來說，在實踐假說的過程中，要掌握如下三點。
1.獲得理解、2獲得認同、3.獲得支持。(page 247)
雖然邏輯正確，但是有些人光看到變化就覺得恐怖，
更別說支持了。只要瞭解人類的行為原理，
我們就知道如果避開這一點將無法執行假說。(page 249)
意即，即使邏輯思考無誤，但也未必能順利執行行動，
是由於心理層面尚未被肯定，所造成的不確定感。
要獲得認同，必須要有一個客觀比較並檢討的過程。(page 250)
在思考混亂的時候，不妨使用一個2x2的矩陣圖來幫助自己
┌──────┬──────┐
│ │ │
│ │ │
├──────┼──────┤
│ │ │
│ │ │
└──────┴──────┘
整理思考的步驟就跟整理雜亂的房間一樣，
●1.首先要掌握全局、●2.其次找出分類的屬性
┌──────┬──────┐
│ │
│ │
├ All Thing ┤
│ │
│ │
└──────┴──────┘
●3.隔出橫方向的分類
┌──────┬──────┐
│ │ │
│ │ │
├ ┼ ┤
│ │ │
│ │ │
└──────┴──────┘
●4.再隔出直方向的分類
┌──────┬──────┐
│ │ │
│ │ │
├──────┼──────┤
│ │ │
│ │ │
└──────┴──────┘
●5.重新思考區隔空間的方法，確認可行性，做最後調整。
這種技巧在邏輯思考上，我們稱為MECE（Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive），就是以互不重複、全無遺漏的原則處理所有的要素。(page 258)
透過和其他選項做比較的過程，自己真正的目的和意向才會明朗，
這就是嘗試錯誤的價值。(page 262)
要做好思考的整理箱，必須加上縱軸和橫軸。
作者介紹三個實用的小技巧：
首先是縱軸，也就是設定第二根軸的時候，
擷取的元素最好是和第一根軸，也就是和橫軸的元素完全無關。(page 264)
這樣比較能夠跨出框架，更全面性的思考。
第二個提示是，使用2x2、2x3的矩陣圖做說明。
格子數並沒有一定，只要配合目的做調整就可以了。
此外，也不需要明確的空間區隔。(page 266)
在獲得認同方面，就是要培養演說的能力，
演說是由六個要素構成：開場白、主題、前提、背景、根據、結論。
在開場白的部份，一定要製造一個令人安心，可以教人相信的磁場，
讓聽眾有處理演說內容的心理準備。(page 276)
讓主題明確，就是讓演說的最終著地點明確。
換句話說，演說者和聽眾可以藉由目標的分享而增進彼此間的瞭解。(page 276)
在進入演說的正題之前，提出明確的看法，
就是根據邏輯思考中的基本原則「從結論先陳述」而來的。(page 277)
說明自己的看法為何形程，可以讓聽眾對你有更深一層的瞭解。(page 277)
詳細說明在前提部分提出的看法有何依據，
這是一場演說最主要的部分。說明依據的時間長短，
將影響演說的整體時間。(page 278)
結論的部份，不需要再提出新的資訊，
只要把前提的內容原封不動重複一遍就足夠了。
演說要結束的時候，設法給聽眾一點點可以分享感動的提示。(page 279)
正確的邏輯，和獲得支持的邏輯，你會用哪一種？
事實上，正確這兩個字有時是很傷人的。
在工作現場就算用正確的邏輯，追究出問題的根本原因，
解決方案往往還是無法落實。
因為和這個原因有關的人會覺得他們之前的努力被否定了，
就因為正確的提案是正確的，所以擦槍走火牽動了感情上抗拒的板機。(page 284)
只要正視事實就知道，能夠讓大家邊批判邊發言，
藉由群體的力量讓好點子昇華成有人性的邏輯，
比讓四周之人無插嘴餘地的正確邏輯，更能讓我們達到原先的目的。
因為大家要的是人性的邏輯，而不是有邏輯的人。(page 285)
簡單來說，這就是女生說出自己煩惱之後，
男生馬上理性思考提出解決方法。就會引起女生強烈不爽的關鍵。
重點不在於多正確多理性的邏輯思考，而是要感同身受。
「正確」思考未必能解決「心理」問題。
先為即將到來的暴風雨做好適當準備，可以協助我們到達目的地，卻無法讓暴風平息。
正確的邏輯，無法消弭逆風。認清這個事實，才能做好團隊管理。(page 287)
要推動一個團體，必須有創業家、實務家、管理者和整合者，才能從創造到成熟圓滿。
一個積極、全然正面的團隊，在理論上似乎是會順利前進，
但是相對的，負面的潛在力量會跟正面的一樣龐大，
因此整合者的角色格外重要，整合者的能力未必出色，
但團隊缺少整合者，只有積進份子的話，最後會落得強碰強，分裂的下場。
作者另外將男性與女性的特質力量做粗略分析：
具有男性特質的力量：重新開始的能力、推動力（決策、判斷）、重點出擊的能力
具有女性特質的力量：培訓力、調整力（強化人際關係）、縱觀全局的能力
(page 296)
一樁單純的負面事件不會讓企劃中止，反而能夠讓我們從更高的視點，
縱覽整個企劃的狀況。只要你不氣餒，
就可以從事件中得到如何將企劃推向高峰的起發。(page 298)
失敗的事件若能轉化為是「待解決的問題」來思考，就比較能夠有新的點子。
總而言之，我們需要的不是一個人架構正確邏輯的技巧，
而是在完全瞭解團隊動力結構之後，
從團員身上引導出多樣觀點、將這些觀點整合到行動中，
讓企劃順利徹底進展的技巧。
當我們架構的邏輯獲得支持，腦袋中的所有想像，
才終於朝著實現開始展翅高飛。(page 300)
每個人都有擅長與不擅長的部分，不能強求每個人都是完美的。
因此領導者的管理能力，是要把對的人放在對的位置去做事，
而不是逼每個人都要變成萬能的。
第七章，突破僵局的CPS
由教育家韋恩‧溫格爾( Win Wenger )所規畫的Creative Problem Solving Method。
簡單來說，CPS就是用想像來回答提問的方法。
為什麼不用言語，而是用想像來回答呢？
因為這麼做可以讓腦袋擺脫自以為是的思考。(page 312)
系統一脫口而出的話，往往沒有經過系統二的過濾，
絕大多數是沿襲以往的思考模式想出來的習慣用語。
必須針對自己專精的領域提出解答時，經驗越豐富、資料越多的人，
他們的腦子就會將複製、貼上的編輯機能發揮得更為淋漓盡致。(page 313)
資深者謬誤，會忘記當初自己走來的辛苦，
覺得套用經驗法則可以迅速、輕易解決問題。而忽略其他變化。
使用CPS，就可以在新觀點糟到捨棄之前，
將朦朧模糊的狀況仔細描繪下來。
然後，從朦朧模糊的狀況中篩選出新的觀點，並歸納入新的語言當中。(page 313)
邏輯性思考以整理資訊為主，偶發性很難有發揮的空間。(page 313)
心智圖多用在教育界，但作者觀察提出也可以應用在商務界。
擁有一些不錯的效果，比如說●鑑別客層、●明確化比較優勢等等，
透過圖像的想像，會激起熱情去設法找出答案。
應用CPS的方法就是暫時阻隔邏輯性思考，
用圖像來取代，先找出圖像的共通點、異質點動手寫出來。
重點是要能夠習慣CPS的用法，刺激大腦的思考，
找出能夠讓自己怦然心動的對象，就會有實踐的能力。
第八章，改變社會的行銷學
在介紹過心智圖和CPS的圖像引發創造性的特性之後，
作者最後提出一個核心概念，也就是，「邂逅的深層背景」。
想像要聚集鐵砂是很難的事，就算強制性的收集之後，也很容易散開。
但如果可以創造一個像磁石般的核心概念或背景故事，
就能使有產生共鳴的人自主性的集合。
簡單來說，如果以能夠提出一個答案的解決方式為共同目的，
有此需求的人就會自動前來想要瞭解。
知識社會的行銷學重視的是，在實現自己願景的過程中，
如何和合適的顧客在合適的時機下相遇。
易言之，顧客不是消費企業所提供商品的對象，
而是為了彼此的成長，一起創造新價值的伙伴。(page 371)
在知識社會中的好行銷就是打造出一個令人感動的真實故事，
若能對故事的結構有充份瞭解，
作者認為在現實情況中會產生三種效益：
1.和故事的發展一樣，在已經完成的事業模式中，
共同分享邂逅深層背景的所有人，都可以一邊描繪從現在到未來的那條曲線，
一邊走向最後的共同目標。(page 377)
重點是先讓自己快樂起來，才會感染到他人也開始進行快樂的軌跡。
2.我們不會消極地把企劃、專案進行中的焦慮情緒和各種衝突當成負面、否定的訊息，
而會更積極地認為那些都是長握深層背景、重新檢視最終目標的契機。(page 378)
將失敗的事件當作是要解決的問題，正向思考。
3.將經常被我們排擠在主團體之外的例外人物(anomaly)列入思考，
擴大發想的世界觀。(page 380)
我之所以特別重視例外，是因為現實的世界裡，
例外對於事物的發展有舉足輕重的影響力。
根據以往我在行銷上的觀察，我發現某種行動或運動發生的時候，
多數的契機都是來自例外。(page 380)
純科學的統計會告訴人要計算平均時的時候，要扣除例外。
就像是台灣人民平均所得通過主計處的資料，一人平均月薪應該是接近5萬。
但為什麼現實中絕大數的人都在煩惱20k、30k呢？
因為例外被放進計算的範圍之內，拉高了平均值。
那麼，我們就要排除薪資特別高或沒有收入的族群嗎？
也許如此一來，數據會變的更客觀。
可是事實上，金字塔的頂端和底部，才是造成社會會有大震盪的不確定因素。
理論若不能走入實務來處理，就會得到一個「正確」的邏輯思考，
卻永遠處理不好「現實問題」。
相對於只用類似的事物思考，世界觀會變得狹窄，
用全盤、全局的概念思考，世界觀就會變得寬闊宏大。
如此一來，就可以創造更大的市場。(page 384)
只站在自己的立場想，是無法理解另一個世界觀的。
就像是一直都很輕易能夠獲得成功的人，無法理解別人為什麼會失敗，
就是沒有感同身受的能力。
將思考只限制在和自己同類的人身上，缺少另一種更宏觀的視野。
而如果能夠從只重視自己思考框架的層次1，
晉升到用客觀角度觀察自己的層次2，
再來到能與他人感同身受，體會他人心情的層次3，
透過不斷開放心胸的練習最後進入層次4，
跳脫出思想框架，也許就能夠有海納百川的容量，也可能併發出更大的潛能。
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